当年华为的销售前端，在客户的界面上，是一个一个的办事处，每一个人各自为战，办事处主任，也就是一个大销售业务员。

后来改了，以办事处为单位，组建功能型团队，形成群狼战术，提高拓展市场的能力。只要我们遵循“现实见利见效，未来具有战略意义”的原则，就能走得久，走得远，最终培育出企业的分工一体化关系体系。

需要改变的只是办事处主任的行为，使之成为团队建设的组织者。办事处主任的职责是深入的思考，选择正确的事情去做，发挥每一个人的长处，充分利用公司及相关部门的资源、条件和关系，持续为顾客做贡献，培育办事处为顾客做贡献的能力。

办事处主任作为价值链的培育者和组织者，要有意识地明确每一个人的专业知识领域发展方向，不断提升团队的专业知识结构。同时，逐渐明确每一个人的职责分工，包括工作内涵和责任边界，形成分工一体化的关系体系。

在这个过程中，办事处主任或经理人员，重点是打造功能型的团队，打通与后台支持系统或部门的联系。从过去业务员“八仙过海、各显神通”的销售业绩导向，转向“为顾客做贡献”的功能团队建设导向。

其中最为关键的是，要让每一个销售业务员，参与到管理职能的建设之中去，成为企业管理职能的一名担当者。知识工作者或销售业务员，也是一名管理者，一名管理职能的担当者。

他们每天做的事，不仅要思考如何为顾客做贡献。如何应用公司和事务所的资源、关系和条件，为顾客做贡献，并在思考的基础上形成行动方案，而且要不断总结经验和教训，形成改进方案。在华为，这个周期大概是一周，每周总结一次，形成报告，充实到经验数据库之中去，支撑分工一体化关系体系中各个环节的运作能力。

分工与组织，是企业层面上的事情，决定了一个企业的存在价值和理由，决定了一个企业内在生命力的强弱。企业从一开始就要发育与构建这个体系，这个分工与专业化的关系体系。

没有分工一体化的关系体系，就不可能同步发育出管理职能，也不需要管理职能。没有分工一体化的关系体系，就没有共同的事业基础，就不可能持续提高企业创造价值的能力。这是一个企业究竟在做买卖，还是做事业的本质区别。